信息来源：中国物业管理添加时间：2023-07-24
专业为善 知行合一
——专访中国物业管理协会副会长
之平管理党委书记、执行总裁余绍元
3月30日—31日，深入学习贯彻党的二十大精神暨中国物业管理协会第五届理事会第七次全体会议在石家庄市召开。会议旨在深入学习贯彻党的二十大精神，认真落实中央经济工作会议和全国住房和城乡建设工作会议精神，落实好倪虹部长的重要指示。
《中国物业管理》专访了参会的中国物业管理协会副会长，深圳市之平物业发展有限公司(以下简称之平管理)党委书记、执行总裁余绍元，倾听之平管理学习贯彻全国住房和城乡建设工作会议精神、落实好倪虹部长的工作要求的具体做法，为行业发展提供有益参考。
《中国物业管理》：您参加中国物业管理协会第五届理事会第七次全体会议后，有何感悟?
余绍元：中国物业管理协会第五届理事会第七次全体会议的召开和王志宏会长在会上的讲话，代表了物业管理行业学习贯彻党的二十大精神、全国住房和城乡建设工作会议精神以及落实倪虹部长重要指示在行业的落地。这次会议的召开对行业发展具有指引作用：
在意识层面上，物业管理行业要学习历史，增强走好新时代的赶考之路的历史自觉;要坚持“三个务必”：务必不忘初心、牢记使命，务必谦虚谨慎、艰苦奋斗，务必敢于斗争、善于斗争。“三个务必”要求物业管理行业“返璞归真”，用真心和专业能力，回归服务的初心，整个行业越来越意识到这一点的重要性。
在业务层面上，物业服务企业要努力进取，在业务上不忘初心，在做好基础服务的同时，开展增值服务，更好地满足居民对美好生活的需求。加快发展“物业+社区生活服务”，推进“物业+养老”“物业+电商”等的落地;参与社区治理，包括垃圾处理、老旧小区改造等，让老百姓满意，安居乐业。
在开展服务时，物业服务企业要发扬斗争精神，做到知行合一。物业管理行业要敢于争先，树立争优创优的风气;要推进党建引领，促使党建全覆盖;加强统筹协作，与各方力量共建;注重廉洁自律，加强信用评价体系建设，破解制约行业发展的一些难题。
《中国物业管理》：请结合具体工作，谈谈之平管理是如何发挥优势，加强城市社区党建工作的?
余绍元：之平管理始终重视党建工作。在党建实践中，之平管理首先是建立健全党组织。我们在2020年成立了党委，基本上在每一个开展服务的城市都有党支部。其次是努力发展党员，充分发挥党员的先锋模范作用。在行业党委和各地党委的领导下，之平管理党组织每年会按照一定比例吸纳新党员，不断壮大党员队伍。最后，我们的项目党支部积极和当地的街道、社区党组织联动，通过“双向进入、交叉任职”的方式，建立联建党支部。这样的党支部不仅是物业服务企业的党支部，还是为居民服务的综合性党支部。
通过红色物业建设，积极发挥党员的先锋模范作用和基层党组织的战斗堡垒作用。我党的组织和党员特别能战斗，从历史上看，就有过非常多的以少胜多的战例。之平管理通过吸纳优秀的人才加入党组织，发挥他们在不同岗位上的模范带头作用，增强了整个企业的战斗力。党组织和党员也特别能团结各种力量。在战争年代和和平年代，中国共产党都建立了广泛的统一战线，而做好物业服务工作，也需要团结各种力量，如居民、街道、社区、消防、公安等，共同为老百姓安居乐业提供坚强保障。
例如，之平管理在推进“物业+养老”服务项目时，由联建党组织牵头，通过和主管部门、街道、社区沟通，物业服务团队得以在社区原日间照料中心开展养老业务。这样，本来需要物业服务企业承担的房租、人力费用都大大降低。这个项目以日间照料为起点，逐步增加居家服务、长者食堂等延伸性业务。这就是党组织“特别能团结”这个特质在物业服务方面的充分体现。
《中国物业管理》：之平管理如何落实倪虹部长提出的“大力提升物业服务，让人民群众生活更方便、更舒心”的工作要求?
余绍元：之平管理主要从三个方面落实倪虹部长提出的工作要求：
第一，在基础业务方面，我们紧抓标准建设和人才培养两个要点。针对不同业态的物业，比如说住宅、写字楼、工业园区等，根据年限和建筑物不同的使用阶段，设定不同管理的模式和标准。比如，在房屋集中装修的时候，我们会针对建筑物的保护、违章管理、环境保护，包括人员、材料进出的管理，设置严格的标准，确保在集中装修期间，居民生活不受到太大影响。要提升物业服务，“人”是最核心的，设备设施再多再好，最终也要由“人”来落地实施。
所以，我们针对不同岗位的人员，设置了不同能力模型。比如说，我们给项目经理设置的能力模型叫“三凭”，即凭善做事，凭专业做事，凭健康的团队做事;一线的骨干“三要”，即要有主动服务的意识，要有专业服务的能力，要有协作精神。
第二，之平管理不断探索“物业+养老”服务。作为国内较早探索社区养老的物业服务企业之一，之平管理在传统物业服务的基础上，结合自身专业服务优势，整合社区内外养老资源，积极拓展居家养老服务新领域。比如，2014年之平管理在重庆建立了专门的养老机构—重庆市旬彩长者服务中心，围绕老人生活的各个方面，提供事务帮办、家庭照料等养老服务。2021年旬彩长者服务中心成为住房和城乡建设部的物业居家社区养老试点项目之一。
第三，积极参与老旧小区改造。随着时间的推移，我国老旧社区占比越来越高。近几年，之平管理积极参与一些城市的老旧小区改造，在湖南、河南、北京、重庆、深圳等省市，获得了很多为老旧小区服务的机会，也形成了完整的服务标准，即通过“洗脸净衣-舒筋活血-疑难杂症-服务项目提升”四个步骤，对老旧小区进行环境美化、设备改造、管网梳理、痛点改善及服务项目提升。
《中国物业管理》：物业服务企业在稳就业、促发展方面应该从哪些方面发力?
余绍元：我觉得企业要想创造就业机会，吸纳就业，基础在于企业的健康发展。尽管这些年物业管理行业竞争非常激烈，但只要企业的业务在增长，对人才的需求就是在增长的，这是企业吸纳新的就业的保障。那企业怎么实现健康发展呢?
第一，坚守生命线。让顾客有良好的服务体验就是物业服务企业的生命线。企业做好了服务，顾客才会选择你，企业才会良性发展。
第二，“造就人”。“造就人”是我们存在的价值之一。要想更好地为客户服务，物业服务企业就要培养人，培养优秀的员工，组成优秀的团队，来为客户服务。之平管理要求干部员工能够学会两个东西，一个叫“会用心”，一个叫“会专业”，一线员工要会用心为顾客服务，再加上专业能力，以及他们不断地努力，员工就能够得到顾客的认可，员工本身也能够获得发展。
第三，守规矩。按规矩办事是我们要坚守的底线。物业服务企业要遵守法律法规、合同约定、社会道义，与各方力量共同建立良好的营商环境。
之平管理有独特的分层人才培养体系。我们给员工规划了两条不同的职业发展路线，一条是管理路线，一条是专业路线。所谓的管理路线，就是我们希望员工能够有这样的成长路径：员工通过努力，从普通员工变成主管、变成经理，变成所在城市分公司的总经理，这样也为其他员工树立了榜样。
对选择走管理路线的员工，之平管理会进行有针对地培训。我们有一个九宫格能力图，包含员工的成长潜力、专业方向、发展内容，根据能力图有针对性地制定培养路径。对每一层级的干部，根据其潜力和能力，公司会帮助他们做职业生涯规划。
所谓专业路线，就是员工走提升专业技术能力的路线。比如，员工从技术工到工程师再到高级工程师。这样的员工不一定能带团队，但专业技术能力很强。
和走管理路线的员工一样，我们对专业人才也会进行评估、分类，为他们制定培养计划和职业规划。对于员工的晋升标准，之平管理对业绩好、肯努力的员工是重点培养的;业绩很好、不努力的员工也是我们要培养的;业绩不好，但是很努力的员工我们通过培训，来提升他们的业绩;业绩不好也不努力，那可能就要被淘汰。
《中国物业管理》：对于在物业管理行业内开展信用评价工作，您有哪些意见和建议?
余绍元：我一直倡导开展信用评价工作。现在，物业管理行业的信用评价系统还不健全，缺乏必要的标准和平台。我认为，物业管理行业不能唯“规模论”，要注重“能力”。企业规模大，不代表提供服务的水平高，不代表老百姓满意程度高，反之亦然。
我的第一个建议是，信用评价的指标要能体现企业的服务和信誉。企业体量越小，“不守信”的事件量越少;同样的，企业体量越大，“不守信”的事件量越多，但从事件量的多少去评价企业的信用，无法得到客观的结果，事件量的多少要和企业本身的体量结合起来评价。
我的第二个建议是，信用评价的结果是可以公示的，可供顾客查询。顾客在选择物业服务企业，需要参考企业的信用评价结果时，直接拿着手机、电脑查一下就清楚了，类似于去吃饭时查询点评APP。顾客可以到中国物业管理协会的网站、微信端等去找到这个企业的评价，这对帮助顾客选择企业是很有用的。
《中国物业管理》：对于学习贯彻全国住房和城乡建设工作会议精神，落实好倪虹部长的工作要求，之平管理还有哪些计划?
余绍元：我觉得之平管理已经采取的措施，与全国住房和城乡建设工作会议的精神和倪虹部长的工作要求，是非常吻合的。为了更好地做好服务，之平管理的使命就是促进物业服务的专业化。
物业服务企业要做到专业，最基本的是要得到顾客的认可，这需要做好三件事。第一件事就是设备设施的专业保养，延长其使用寿命，让它保值增值;第二件事是为业主提供好的服务，业主有什么诉求都能快速地得到回应;第三件事是企业要代表大部分业主的利益，制止损害大部分业主利益的行为，比如说违建、乱停车、破坏公共设施等。这三件事，和倪虹部长提出的“以让人民群众住上更好的房子为目标，从好房子到好小区，从好小区到好社区，从好社区到好城区”的工作要求是一致的。
之平管理一直在努力促使服务更加专业化，不过就像心理学的边界定理描述的那样，做得越多，就会愈发觉得想做的、要做的更多。
物业服务企业要想做得更多更好，就需要持续提升五个能力：
第一个是组织力，要完善组织架构，培养优秀人才，提升整个团队的服务意识和服务能力;
第二个是产品力，也就是提供专业的、符合顾客需求的高质量产品，包括管理数字化的深化;
第三个是资源力，学会整合与行业相关的资源，包括上下游的产业链和供水供电部门等;
第四个是品牌力，要向顾客做正面宣传，引导物业管理行业价值和能力提升;
第五是经营力，要有效地控制成本、高效地运用资金，通过降本增效，获得长久发展的能力。
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