深访背景

自2020年易居克而瑞面向行业首次提出「服务力」概念，至今已经进入第三个年头。在此期间，我们与政府、协会、物企、开发商、研究机构、上下游产业链的行业领袖与业内人士共同探讨了物业行业面临的核心问题和发展路径，并逐渐达成了共识：「服务力」已成为行业内外公认的企业面向未来发展的关键能力。

进入2022年，本年度的全国服务力调研也正式拉开帷幕。为了更扎实的做好研究，我们将进入优秀企业和项目，与企业管理层、具体业务服务人员进行交流，获得企业服务力的相关实践，捕捉企业经营服务中的闪光点，并形成相关研究成果。

服务力是企业持续并创新性满足客户需求的能力，并逐渐形成从“服务口碑、服务覆盖、服务效益、服务潜力和市场评价”五大维度研究物企服务力。本期克而瑞物管独家对话之平管理党委书记、董事、执行总裁余绍元先生，从资本市场、行业价值、服务产品及服务人才培养等方面，了解之平管理的服务力塑造。

 

观点速览

· 谈资本

现在资本对于物业行业的判断，更多的是对物业企业背后的母公司的行业的判断，而不是物业行业本身的判断。物业行业的上市绝大部分是“被上市”，是母公司需要物业通过上市去为母公司打开融资渠道，建立良性品牌做基础。这也是现在资本的主流判断多是基于母公司所在行业的根本原因。

· 谈价值观

相对上市的思考，之平管理更关注组织是否在健康发展，是否能够持续地为客户提供有竞争力的、物有所值的产品和服务。“修炼自己、修善积福、赚取合理利润”是之平管理高管团队的三个共识，也希望不管是组织，还是个人的存在意义不仅仅是商业价值。

· 谈产品

产品力的塑造由组织力、产品管理、数字化三部分组成。

组织力是基础，是需要一支有战斗力的团队；产品管理是保障，是指制定标准、推行标准、培训标准、检查反馈机制、优化机制五步骤，形成整套的逻辑闭环；数字化是助力组织力和产品管理能力的提效和透明。

· 谈人才

之平管理在人才选择的过程中，更看重价值观和共同目标是否相同，特别是核心人员，尤为关注价值观的磨合，包括对人、对事的态度上，并且关注基层团队干部是否保持积极的状态、努力的程度以及专业能力的塑造。

 

以下为对话实录，有删节

怎么看待现在资本市场的行情变化？

余绍元：第一，就现在资本市场环境来看，现在资本对于物业行业的判断，更多的是对物业企业背后的母公司的行业的判断，而不是物业行业本身的判断，资本并没有将物业行业作为一个独立的个体来看，这个问题是从上市到现在一直存在的。

首先，物业行业的上市绝大部分是“被上市”，是母公司需要物业通过上市去为母公司打开融资渠道，建立良性品牌做基础。这也是现在资本的主流判断多是基于母公司所在行业的根本原因。

第二，物业行业的理性估值时代还没有真正到来，受资本主流判断影响，总体估值还是受地产行业的影响，而不是物业行业的影响。

第三，从物业行业总体来看，其实是不适合大规模上市的，物业归根结底是服务业的一种，从间接的餐饮、酒店行业的发展来看，其上市企业的数量也是有限的，所以物业企业的上市与否的问题会逐渐趋于理性。并且虽然从2014年到现在，历经了8年的时间，但从总体上来看，物业行业并没有做好全方位迎接资本洗礼的准备的，这个从目前有的上市企业的发展轨迹就可以看出来。

谈之平管理的企业经营与价值观？

余绍元：之平管理是战略自主体，可以根据自身发展需要明确未来的方向，因此上市不上市都只是一个过程，随着企业的经营与健康发展，上市将是一件顺其自然、水到渠成的事情。

相对上市与否的思考，之平管理更多的是对自身组织与经营的关注。组织是否在健康发展，取决于是否能够持续地为客户提供有竞争力的、物有所值的产品和服务，并且核心团队的认知是一致的。

从团队认知上来讲，首先是核心团队的认知一致，之平管理高管团队中是有三个共识，修炼自己、修善积福、赚取合理利润，之平管理也是一家比较讲情怀的企业，我们会希望不管是组织还是个人的存在意义不仅仅是商业价值。认知的一致能够让组织决策是统一的，可以引导企业健康发展。第二是对于“物业基础服务是安全整洁有序”的认知是一致的。以总部为例，作为标准制定中心、监督中心、资金统筹中心、投资中心，总部的各部门、各职级人员都能够把安全整洁有序作为基础素养，也是健康的一个表现。

从物业服务上而言，物业管理是有边界规律的。做任何一件事情或者在任何一个行业中，当你发现你知道的越多，你也会发现你不知道的也越多，当你发现你不知道的越少，其实你知道的也是越少。以物业行业为例，我们在物业行业中20多年经验的积累和沉淀，在这个过程中我们对行业的专业规律、产品力、组织力、服务力、数字化能力等是不断积累和加深的，但是依然会有很多新的内容产生，会让团队乐在其中，这些变化其实也就是我们常说的迭代与创新。

物业管理行业的价值，应该用什么标准去判断？

余绍元：行业的价值在于资本要认知物业行业本身的核心能力在哪里，以及物业企业的独特生命力。目前的资本看好的是住宅管理后续“最后一公里”的打通，以及千家万户的资源，但是物业企业自身的独特生命力才应该是判断的基础。首先，物企的独特生命力在于组织的专业基础和组织成员的强联动，从城市服务来看，各地政府越来越愿意与专业物业企业合作，就是看好物业企业的组织能力，能够保证人均效能处于比较高的水平。第二，物业企业的各专业领域之间的联动和应急能力较强，对于资源的整合、区域调配、人员管理、技术投入等方面都比较规范化和体系化，能够快速响应需求和统筹协调。

另外，行业的发展其实还是遵循经济规律的，高速增长、高利润的产业是趋于减少和集中的，多数行业都会趋向到一个相对正常的利润和相对正常的增长空间。

在竞争环境下，怎么看企业的规模化发展？之平管理的发展是如何规划的？

余绍元：在资本环境的驱使下，行业规模化发展是必然的。首先，但是对企业发展而言，激烈的竞争会导致获客成本的大幅增长，对于企业内部运营来说，是一种相对不健康的发展特质。其次，因为规模发展的需求，会让顾客心态发生变化。资本市场影响及企业间的竞争，让客户对产品的要求期待都变高，导致产品成本上升，但是对应的收入增长是比较难的，对于很多本身物业费定价低的项目而言，很多产品的配置落位也会受限，如微型改造、设施更新、环境美化等，这也是不健康的表现之一。

之平管理在近两年时间一直在强化市场能力和内部优化，包括数字化能力、团队能力、组织结构优化等，目前在全国拥有17个城市公司，覆盖管理40多个城市、200多个项目，以“火种”的方式去做业务的延展，所以在发展上的业务压力没那么大。

在业务发展上，之平管理从城市层级、区位等维度出发，选择6个先行城市公司重点发展，也就是公司内部在执行的“打泥巴”战略，先定点，在先行城市中围绕集中度做市场，重点提升好的产品服务体验，同时在这个过程中也会去主动放弃一些偏远零散的项目。

相对业务发展的压力，之平管理重点考虑的是产品上的优化提升，以及改变客户对于行业的认知与信任。这个一方面体现在组织架构调整上，在原来垂直管理的中间加了一层区域管理，将业务执行管理放权到区域，让业务的落地性更强，总部更集中到监督管理、标准制定与优化、以及区域资源协调，同时实现大部分项目品质的均好程度。

另外，在项目类型上，之平管理还会主动去拓展一些老旧小区项目来做，因为这是很有意义的一件事。在中国的庞大老旧小区基数上，能够通过专业能力让老旧小区能够保持比较好的使用状态，让居住在老旧小区里的人也可以享受到时代进步下的居住生活环境。在老旧小区里，通过“洗脸净衣－舒筋活血－疑难杂症－服务提升”四部曲，解决项目环境美化、设备改造、管网梳理、痛点改善及服务提升等问题。

物业管理的产品的核心关键点是什么？怎么塑造产品力？

余绍元：物业管理的产品打造的核心关键点是专业能力和创新能力。

产品专业能力的理解主要是“物”和“人”两方面，表现为对“物”的管理维护和更新，对人的服务和响应能力。首先“物”的能力，包括基础设施的管理和维护的能力，环境的规划管理能力，空间功能的优化和利用能力。以深圳某老旧社区为例，之平管理进驻后将近千坪的绿化灌木丛进行了优化改造，铺设漫步道，开设主题小空间，通过低成本运营，丰富了原绿化区的功能，这其实就是一种产品能力，是物业管理的主观能动性。其次是解决客户诉求的能力，能够快速高效的响应和解决大多数的客户诉求。

产品的创新力主要体现在成本管控上。不同物业费的项目核心的差异点在于成本，成本的高效利用就是产品创新力的一个表现，物业管理的本质核心是物业管理人员和组织能够有效的把成本用到极致。成本的高效利用是要根植在意识中的，也需要眼界去支持基础创新，之平管理将成本意识融入到企业文化中，鼓励和倡导“花脑子”解决问题。

产品力的塑造由组织力、产品管理、数字化三部分组成。

组织力是基础，是需要一支有战斗力的团队。战斗力是团队能够感到自我骄傲，认知到物业管理是一件有意义有价值的事情；受行业尊重，通过专业的探索和职业精神的塑造，不断自我提升获取价值；让顾客欣赏，有专业、有调性、讲道义，获得客户认可；让供应商敬畏，不断优化供应商的管理。

产品管理是保障，是指制定标准、推行标准、培训标准、检查反馈机制、优化机制五步骤，形成整套的逻辑闭环，每一个环节有独立团队负责。以标准执行为例，总部的营运管理中心就是制度的制定者，现阶段重点任务是标准的简化和全覆盖，包括住宅、写字楼、产业园等多业态类型，及项目自身阶段不同的分类配置和关注点差异，拟定项目管理手册。在规则制定后，通过内部学院的联动，切实落位培训到一线执行团队，结合区域检查、总部复查的形式构成产品管理的闭环。

数字化是助力组织力和产品管理能力的提效和透明。通过数字化管理提高效率，可以把物业服务大数据生态圈打通，近两年之平管理在内部运营和业务上都在强化数字化建设，希望通过有效的手段逐步突破。目前数字化是迎合管理的，也需要企业人员流程的梳理和人员使用习惯的培养。未来数字化能力在物业服务企业运营和产品创新上的价值是巨大的，所以根据企业战略目标、尽早落实数字化能力在各个垂直业务线的应用，完成商业模式的突破，能够为未来打下坚实基础。

在不同的项目上，物业管理服务的差异化是怎么做？

余绍元：之平管理的基础要素有四点“安全、整洁、有序、亮点”，内部检验标准的落地也是重点从四要素去判断。首先，不同项目的基础要求是一致的，差异点主要在“亮点管理”上的差异，这也是之平管理的服务特色。

从基础服务上来看，项目环境安全的状态包括设施设备、交通动线、人身安全到整洁有序，通过检查去主观发现，另外从服务数据和客户访谈反馈两个端口，接受顾客的检验，评判项目状态。

从亮点服务上来看，之平管理将服务内容拆成细分的小点，分布在服务的不同空间、不同时间阶段中。例如比较具有特点的“横幅文化”，会在管理项目的入口，通过横幅的形式告知业主近期在开展的社区活动内容、时间等；项目集中装修期，会通过横幅将装修的“八荣八耻”，展示在地库入口，通过场景、触点的交叉管理，在视觉感官上形成差异化，就是两点管理的核心。

人才组织上，之平管理是如何做人才培养和团队建设？

余绍元：之平管理在人才选择的过程中，更看重价值观和共同目标是否相同，特别是核心人员，尤为关注价值观的磨合，包括对人、对事的态度上，例如对人谦逊有礼，这是我们本身处于服务行业最基本的要求；对事的处理上能够负责和高效，在及时完成任务工作的同时可以对结果负责。对大量的基层团队干部，之平管理主要关注几点：第一是保持积极的状态，不抱怨、不畏难、敢担当；第二是努力的程度，多动脑、多动手、多动脚、多听多看，全方位地了解现场，了解顾客；第三是专业能力，在内外部接触的时候，能够给对方留下懂专业的印象，能够不断学习和提升自己。

目前之平管理的团队建设主要通过内部培养和外部招聘两者结合，大概比例是6：4。内部培养是通过储备经理、储备主管的方式，及特训营、选拔赛的形式进行人才培养和干部选拔，涉及管家、工程、客服等各条线专业人员，内部晋升渠道畅达，培养机制完善。外部招聘包括校招的方式补充各条线的职能人员；“未来之星”是招募驻港部队退伍战士，在短期内培养成专业的核心管理干部；以及引进高层经营管理人员，以精准画像的描绘，确认所需人才。

小结

在物业管理行业的环境变化中，不变的内核是企业服务力的强弱，是企业能否持续并创新性满足客户需求的能力，我们立足于行业，以观察者和参与者的身份不断深入探索，挖掘企业价值、产品能力、组织能力、智慧运营等多维亮点，促进行业向上发展。

作为一家市场型物业管理服务企业，之平管理一直坚持探索为顾客营造美好生活场景，并将这种理念深入企业文化中，每一位领导者与员工都是致力于成为美好生活场景的“营造师”。之平管理认为在物业管理服务中要坚持做好三件事：一是专业管理，包括资源管理和设备管理；二是解决客户需求，通过数字化解决客户服务，让客户服务变透明；三是高要求，强化团队，高效率的满足客户需求。并且在服务能力上，通过多年在物业管理行业的实战及研究，找到了打开物业管理服务专业价值之门的钥匙——P（Profession专业）、M（Requirement Mining挖掘）、T（Team团队）。之平管理发展近二十年，在用专业管理和优质服务以及出色的协调能力帮助客户，满足客户需求的同时秉持初心，以“知行合一，坚持善行”贯穿企业管理与经营。